“舊藥”換“新瓶”
GE將增長的一部分重?fù)?dān)壓在了中國市場，而這份壓力自然會轉(zhuǎn)移到GE中國區(qū)的身上。
為此，GE中國副總裁、GE中國研發(fā)中心總裁陳向力給出的一副“靈丹妙藥”，就是以客戶為中心的開放式創(chuàng)新。（開放式創(chuàng)新是美國伯克利大學(xué)教授亨利•切薩布魯夫提出的概念，即有意識地流入和流出知識以加速內(nèi)部創(chuàng)新，并為外部創(chuàng)新的運用擴大市場。按照他的定義，與其他企業(yè)合資也屬于開放式創(chuàng)新的范疇，而伊梅爾特也正是將這種模式稱為開放式模式。）
與大國企的合資或許更多的是宏觀層面的戰(zhàn)略，作為中國研發(fā)中心總裁，陳向力力推的開放式創(chuàng)新則主要包含三個層面：其一，更廣泛和深入的與高校和科研院所合作。目前，GE中國已經(jīng)與交大、清華、浙大等眾多高校進行了廣泛的合作。陳向力更是“每星期都會批一兩個和高校合作的項目”；其二，將客戶引入創(chuàng)新流程。為此，GE中國去年先后在西安和成都成立了面向客戶、接近客戶的區(qū)域創(chuàng)新中心；其三，關(guān)注外部市場，積極尋找并購和參股創(chuàng)新型企業(yè)的機會。
在筆者看來，這三大創(chuàng)新模式實際上也鮮有新意。中國大大小小的企業(yè)大都會和科研院所以及高校展開合作；中國不少企業(yè)也早就學(xué)會將客戶、供應(yīng)商以及合作伙伴一起納入創(chuàng)新流程；至于尋求外部創(chuàng)新，因為實力的限制，中國企業(yè)這方面做的比較少，但同樣也都在做。
一句話，對于GE中國所力推的開放式創(chuàng)新，中國企業(yè)早已不再陌生。那么，以技術(shù)領(lǐng)先、創(chuàng)新能力強著稱的GE又為何仍把這些“舊藥”打包進“開放式創(chuàng)新”這一“新瓶”中來，并大力推廣呢？
這其中GE或許有著用新概念來美化其跌下神壇這一現(xiàn)實的考慮，但更為重要的則是，所謂缺什么補什么，GE中國急需的或許就是產(chǎn)研結(jié)合、產(chǎn)用結(jié)合的“開放式創(chuàng)新”。
對于GE來說，過去其產(chǎn)品更多的是以北美、歐洲等成熟市場需求為主，本身就難以很好的滿足中國顧客的需求。拿GE的醫(yī)療機械來說吧，北美、歐洲客戶更關(guān)注的是高性能和獨特的定位，而中國客戶更注重的則是在保障基本需求基礎(chǔ)上的低價格和便攜。
一些“微不足道”的細(xì)節(jié)往往也能令GE舉步維艱。就比如說，中國基層電壓常常不穩(wěn)定，從而致使GE的設(shè)備死機或損害，而中國本土企業(yè)卻對此十分了解，從而在設(shè)計產(chǎn)品的時候稍微改變電路就能獲得很強的市場競爭力。
伊梅爾特等GE高層遠(yuǎn)離中國市場或許不能深入的理解這種差別，其以美國、德國的客戶為依據(jù)甚至都無法想象到中國顧客的需求。然而，陳向力，一個對中國市場有深刻認(rèn)識的中國人，很早之前就意識到了GE在中國的困境。
如陳向力對《中國機電工業(yè)》所言：
“回想以前上百年，我們都是在自己的研發(fā)中心來做產(chǎn)品。我們當(dāng)然也會去和客戶交流，但所有技術(shù)層面上的東西，基本上都是我們自己做。做好了以后推出給客戶，問‘這是不是你要的？你愿意花多少錢買？’”
“在成熟市場，石化、鋼鐵等企業(yè)都有很強的工程能力，它們能夠把不同公司的技術(shù)拿來自己集成，而中國企業(yè)在消化和集成技術(shù)方面能力較弱。這樣，我們要提供的就不能只是一項技術(shù)或一個設(shè)備，而應(yīng)該是一個系統(tǒng)解決方案。換句話說，在發(fā)展中國家，我們需要與客戶進行更多的互動，以便更深入地了解客戶的需求。”
“中國的市場需求是千變?nèi)f化的，不可能說我們花了五年，做了一個非常好的東西，結(jié)果這是別人三年前的需求。我們經(jīng)?？匆?，小快靈的企業(yè)，產(chǎn)品做的不是特別好時就拿出去。GE國外的客戶決不能接受GE做出來的產(chǎn)品有缺陷，但國內(nèi)客戶就可以不要求那么完美。他們希望先有個東西在手上試一下，他們對這個模式比較接受。”
也就是這些原因，陳向力努力在做的事實際上就是將過去GE以自我為中心的創(chuàng)新方式轉(zhuǎn)變成以客戶需求為中心的“開放式創(chuàng)新。”換一個角度看待問題，就能理解這一轉(zhuǎn)變的重要性。如果說與大國企的合資是GE從生態(tài)鏈的中間往一端的努力靠攏，那么“開放式創(chuàng)新”則是GE從生態(tài)鏈的中間往“小快靈”這一端靠攏的嘗試。
其實，這也不是GE一家企業(yè)的問題，所有跨國公司在中國都會遇到這個問題。某一天，當(dāng)中國企業(yè)深入國際化后也會遭遇同樣的難題。在這其中，重要的一點就是地區(qū)與總部的權(quán)責(zé)問題。陳向力應(yīng)該也遇到了這樣的問題，其在接受媒體采訪的時候表示：“我們也得冒一些風(fēng)險。你不能說什么事情都要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)了才去做。有時候，需要我們做實事的人有一定的勇氣，敢于擔(dān)當(dāng)。”
鮮為人知的是，在正式提出“開放式創(chuàng)新”這個概念之前，陳向力帶領(lǐng)的GE中國研發(fā)中心在產(chǎn)研結(jié)合、產(chǎn)用結(jié)合上已經(jīng)實踐了好幾年。不僅如此，他還推動了GE“在中國為中國的項目”，即所有項目都是立足中國，在中國本土研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。幾年來，該項目累計投入1.7億美元，產(chǎn)出卻高達(dá)5億美元。
“中國市場千變?nèi)f化，需要GE作出反應(yīng)。我們嘗試了之后，覺得這個路子挺好的。在發(fā)展中國家、需求變化快的地方，這個模式對于GE可能很實用。”如今，有了這些成果存在，GE總部也開始認(rèn)同這一創(chuàng)新策略，將其上升為GE在全球的一個創(chuàng)新策略。
那么，未來GE能否在中國取得大的突破呢？毫無疑問，這一是取決于GE與大國企的婚后“生活質(zhì)量”，另外一點則取決于GE這只大象在中國能否像螞蟻一樣跳舞。但有一點是確定無疑的，那就是GE在中國已經(jīng)動真格的了，它似乎已經(jīng)準(zhǔn)備好了再次“自我顛覆”
